O grupo e o desafio de comunicar

Comunicar é a ação de tornar comum. E isso significa sair da solidão e passar a outra pessoa algo que está dentro de nós: percepções, idéias, emoções, fantasias… É possível? Até que ponto?

À primeira vista, pode parecer simples e fácil. Se escolho uma cadeira na vitrina de uma loja e digo ao vendedor que desejo comprá-la, ele vai captar imediatamente o que eu quero. A cadeira está ali, visível, com suas quatro pernas e seu assento. É uma referência clara. No entanto, basta que eu peça “uma cadeira gostosa”, para que muitas dúvidas surjam. O que é uma cadeira “gostosa” para mim? E para o vendedor? Talvez ele apareça com algo muito diferente daquilo que imaginei!… Comuniquei o que desejava? O problema é dele, que não é capaz de entender o que estou dizendo? Ou o problema é meu, que não me expliquei direito? E dá para explicar tudo direito? …

Recursos para comunicar, há muitos… Gestos, sinais, imagens, palavras, silêncios… Só que os gestos podem significar coisas bem diferentes se estamos no Brasil ou nos Estados Unidos, por exemplo. Na verdade, cada povo tem seu jeito de se expressar… A própria forma de vestir varia muito de um lugar para outro, de um grupo social para outro, e assim por diante… Ou seja, é fácil comunicar algo que tem um referencial concreto, presente, como a cadeira da vitrine. Tudo fica bem mais complexo quando precisamos ou desejamos comunicar (tornar comum) uma experiência subjetiva, interna: o que estou sentindo, o que estou pensando e imaginando, o que me toca profundamente, o quanto acredito nisto ou naquilo…

Basta haver dois indivíduos juntos, e já é impossível não comunicar… Seja o que for que cada um faça, diga ou não diga, isso será imediatamente captado e interpretado pelo outro, que reagirá de alguma forma. O silêncio, a impassibilidade serão observados e interpretados! Cada um começará a imaginar o que o outro deve estar pensando a respeito dele, fará julgamentos sobre “que tipo de criatura é essa aí!” e assim por diante…

Na verdade, somos seres complexos, num fluxo permanente de sensações, pensamentos, fantasias… e precisamos do outro para clarear a área cega da imagem que passamos para fora, para entender o efeito que causamos, para enfim ter alguma idéia sobre como operamos no mundo externo e que reações provocamos!… Crianças ainda, iniciamos logo nossas experiências no laboratório da família, e o que der certo vai ser repetido muitas vezes, sempre com a expectativa de que vai funcionar… Faremos de tudo para formar grupos que se relacionem, de algum modo – até por oposição – com a nossa família, grupos em que nossas estratégias de sucesso possam dar certo! E evitaremos, sempre que possível, grupos baseados em relações muito diferentes, onde nos sentimos inadequados e perplexos pelo fato de não obtermos as reações que estamos habituados a deflagrar com o nosso jeito.

Ao fazer isso, permanecemos em nossa zona de conforto, na situação conhecida, e fugimos das dores do crescimento e da transformação, necessárias se quisermos participar de algo novo e descobrir outras possibilidades . O incrível é que muitas vezes nossa zona de conforto pode ser até incômoda e sofrida, mas já nos habituamos a ela. E resistimos diante do “não sei o que fazer, estou num vazio, não entendo esse grupo”etc. Resistimos até diante de coisas muito boas. Duvidamos, desconfiamos, levantamos nossas defesas, dizemos “Quando a esmola é grande, o santo desconfia”.

Tirando as situações em que obviamente precisamos estar de olhos abertos, atentos ao que se prepara, o fato é que podemos desperdiçar oportunidades de crescer quando reagimos negativamente a algo ou a alguém que nem sequer conhecemos direito. Julgamos sem prestar atenção, rotulamos antes de conhecer, decidimos sem amadurecer nossas idéias.

Cada grupo em que entramos representa um desafio à nossa visão do mundo. A partir de duas pessoas (uma díade) já temos um pequeno grupo. E os pequenos grupos – aqueles em que é possível manter relações diretas e próximas – são verdadeiros centros de aprendizagem sobre nós mesmos e os outros. Às vezes convertem-se em arenas de conflito, onde “l’enfer c’est les autres”, no melhor estilo existencialista.

Nas empresas de hoje, trabalha-se com frequência em pequenos grupos. E a convivência dentro desses grupos se estende por meses ou anos. O número de horas que se passa com os colegas de trabalho pode ser maior que o tempo dedicado à família e aos amigos. Verdadeiras famílias organizacionais, esses grupos têm metas a cumprir, prazos, regras impostas de fora… E quase sempre dependem de outros grupos para poderem operar da melhor forma possível. Em muitos casos ainda, cada participante é avaliado apenas individualmente pelo seu desempenho, e a competição – clara ou velada – está presente no dia a dia.

Para que um grupo de trabalho se mantenha unido e produtivo, é preciso equilibrar basicamente três dimensões essenciais: racionalidade, emoção e ética. A racionalidade diz respeito à capacidade do grupo de reunir informações pertinentes e trabalhar com elas de forma lógica, coerente e sistemática; a emoção diz respeito à motivação, ao envolvimento, à criatividade e à sinergia do grupo.

A emoção move o grupo, a racionalidade garante decisões e operação adequadas aos objetivos. Desequilíbrios nessas duas dimensões perturbam a produtividade. Muita racionalidade e pouca emoção podem significar competência alta e pouco envolvimento, baixas motivação e cooperação; muita emoção e pouca racionalidade podem significar motivação, criatividade e energia altas, com risco de decisões inadequadas e análise incompleta das informações.

Finalmente, a dimensão ética do grupo – crenças e valores geradores de regras na interação – define os limites do campo de decisão: o que é legítimo e justo, o que não pode ser aceito. Se os participantes do grupo tiverem diferenças fortes entre os critérios éticos que distinguem um ato legítimo de um ilegítimo, é provável que conflitos graves se instalem, comprometendo toda a ação do grupo. Na verdade, questões de disciplina e poder têm muitas vezes como pano de fundo discrepâncias relativas à dimensão ética. O que para um é algo “que tinha de ser resolvido rápido!,” para outro pode ser visto como “decisão autoritária, que deveria ter sido discutida antes dentro do grupo!”

Essas três dimensões são, na verdade, eixos importantes da identidade de um grupo.

É grande o desafio de equilibrar tudo isso dentro de uma equipe, e é um desafio da liderança e dos próprios membros do grupo. A comunicação humana – cimento de todo o processo grupal – é complexa, multifacetada. Informações válidas, por exemplo, podem ser desconsideradas se a maioria dos membros do grupo rejeitar emocionalmente a pessoa que as apresenta. Em outras ocasiões, atitudes manipuladoras e motivos emocionais podem levar um grupo inteiro a agir de forma nitidamente inadequada e até prejudicial a seus objetivos.

É claro que tudo começa na seleção das pessoas que vão integrar uma equipe. E o critério principal nas organizações provavelmente será: para fazer o quê ? E em que contexto ? Competência técnica e equilíbrio emocional são sempre importantes, porém diferentes culturas organizacionais e objetivos específicos exigem também perfis diferentes. Questões como grupos homogêneos ou heterogêneos, o que é melhor ? Novamente, depende. Se o grupo é de ação, e ação rápida, grupos homogêneos responderão melhor. Se o grupo tem de planejar e deliberar o que vai fazer, um grupo heterogêneo certamente produzirá algo mais completo e rico de informações.

Concentremo-nos na forma de operar dos grupos – frequentemente bem-intencionados – que encontramos nas empresas. De modo geral, embora a vontade expressa por vários participantes seja a de colaborar, surgem variáveis que dificultam essa co-laboração e até o alcance pleno dos objetivos. A mais alegada é falta de tempo, mas para um observador neutro, é fácil perceber muitos “desvios” na comunicação que flui dentro do grupo. Desvios “entre aspas”, pois quase sempre dizem respeito à dimensão emocional da equipe.

Desvios em relação à tarefa são informações sobre as emoções vigentes. A comunicação intragrupal expressa sempre o choque entre os desejos ou necessidades individuais – conscientes e inconscientes – e as metas e limites impostos ao grupo. Três tendências surgem quase sempre nos grupos de cultura ocidental:

  • O conflito da dependência.
  • O conflito entre lutar ou fugir.
  • O conflito entre facções diferentes dentro do mesmo grupo.

Por trás de uma comunicação emperrada, que gira em círculos, com sensações de perda de tempo, sem contribuir realmente para que o grupo caminhe para frente, estão estas tendências básicas, trazidas à luz por Bion, em sua análise do inconsciente dos grupos.

A questão da dependência envolve a relação com a autoridade, e dá origem a afirmações e ações baseadas no dilema entre ser dirigido versus dirigir, impotência versus onipotência, submissão versus rebeldia, como as alternativas possíveis de relacionamento. Todos se queixam do nível acima, mostram que é impossível fazer as coisas por causa “deles”, e usam frases como “não adianta! Não dá para fazer!” “É isso que revolta!” etc. Surgem também longas querelas sobre “quem manda demais ou de menos”.

A questão de lutar/fugir refere-se à forma de contato com o mundo externo, e baseia-se na oposição atacar versus evadir-se como as possibilidades existentes para lidar com pessoas e situações. Na comunicação aparecem radicalismos (luta por idéias), que suscitam muita discussão, ou brincadeiras fora de hora, silêncios apáticos, mudanças de assunto (fugas) que desviam a atenção do que realmente se precisa deliberar.

A questão dos subgrupos manifesta-se através de alianças internas que configuram cúmplices versus adversários. É surpreendente a freqüência desse pressuposto em pequenos grupos, determinando clivagens que acabam por afetar o resultado final. A comunicação é recheada de cochichos e olhares entre pessoas que parecem unidas num bloco sempre junto.

A repetição de comportamentos desse tipo, e o tempo despendido com eles, são indícios significativos do que se está passando no inconsciente do grupo. Se nenhum dos presentes for capaz de perceber o que está ocorrendo e de lidar construtivamente com isso, é provável que a produtividade caia bastante. O resultado variará conforme o pressuposto dominante: alguém imporá o que fazer, haverá brigas, discordâncias, saída ou omissão de alguns participantes, e posturas radicais de subgrupos se chocarão sem nenhuma possibilidade de consenso. Ao final de tudo, certa decepção e a incômoda clareza de que “se poderia ter feito um trabalho bem melhor”. Alguns se sentirão vítimas, outros, vilões, e um ou dois se verão como os heróis que ficaram até o fim.

Uma equipe só cresce quando seu líder ou alguns de seus membros são capazes de lidar construtivamente com essas questões essenciais da nossa psique. Na verdade, num grupo refinado, não há:

  • Nem dependência, nem independência, mas interdependência.
  • Nem ataque nem evasão, mas diálogo para lidar com as diferenças.
  • Nem cúmplices nem adversários, mas co-laboradores.

Cada vez que um participante percebe alguma dessas questões em ação e verbaliza suas percepções, ele está ajudando a elaborar “nossa ação aqui e agora e as emoções em que estamos presos”, e contribui para o crescimento da eficiência e eficácia do grupo.

Uma equipe poderosa:

  • Usa a comunicação para elaborar verdadeiramente quaisquer situações que prejudiquem a interdependência, o diálogo e a colaboração.
  • Valoriza abordagens racionais da tarefa assumidas claramente por todos.
  • Aprende com a sua própria experiência.

Uma equipe competente tecnicamente e saudável na sua comunicação tende a cooperar cada vez melhor, além de promover simultaneamente o crescimento de cada um de seus membros. O tempo dos desvios diminui aos poucos e a energia do grupo é canalizada para a produção, sem que isso signifique reprimir ou bloquear as emoções. Os resultados serão alcançados e haverá maior lucidez quanto ao sentido e significado do grupo dentro da organização.

Por outro lado, é também verdade que os grupos não desenvolvidos tendem a “encalhar” no pressuposto mais presente na personalidade de seus membros e na cultura da organização. É fácil compreender então por que os erros se repetem tantas vezes e planejamentos diversos parecem chegar sempre aos mesmos impasses. Algum pressuposto básico forte não é percebido nem trabalhado, e as mudanças não mudam, tudo continua igual ao que era antes.

Como já preconizava Peter Senge, o treinamento hoje precisa ser um laboratório onde os participantes sejam ativos experimentadores de situações. Quando se fala de grupos, não há outra forma possível de aprendizagem. É trabalhando em grupo, presentes com inteligência, sensações, sentimentos e intuição, que vamos descobrindo como produzir alguma coisa junto com outros. Isso nos limita e nos amplia, pois não estamos livres para fazer as coisas sozinhos mas, por outro lado, contamos com mais habilidades e idéias para chegar a um resultado melhor.

O Treinamento Vivencial em Desenvolvimento de Equipe oferece ótima oportunidade para trabalhar o senso de equipe e a comunicação dentro do grupo. Há metas definidas, há limitações de tempo e de desempenho, há pressão por resultados… A comunicação é intensa dentro do grupo e pode-se observar claramente a reação de cada participante aos desafios dos diversos exercícios. Os consultores têm muitas oportunidades de auxiliar o grupo a adquirir consciência de suas reações e de seu desempenho nos debates. É aí, ao perceber sutilezas nunca antes comentadas, que cada membro de grupo acrescenta algo novo a seu mapa mental, algo que poderá enriquecer e aperfeiçoar sua participação em qualquer grupo de trabalho de que venha a participar.

Fátima Gonçalves

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